Sektoranalysen gjør det mulig å vite nivået på konkurranseevne et selskap har innenfor sektoren det konkurrerer i.
For å starte, trenger hvert selskap å vite noen grunnleggende punkter i sektoren det konkurrerer i. En av de viktigste er å vite hvem som er konkurrentene du møter, i tillegg til å vite hvem som er forbrukere i sektoren, hvilke leverandører som finnes i markedet eller de barrierer som finnes i den sektoren. På samme måte er det viktig å vite forventet lønnsomhetsnivå.
Faktisk kan sektoranalyse utføres ved hjelp av Porter's 5-kreftmodell. Denne modellen gir oss de viktigste svarene for å oppnå selskapets suksess innen en konkurransedyktig sektor. Det er viktig å presisere at sektoranalyse ikke er det samme som markedsanalyse. Sektoranalysen hjelper selskapet med å utvikle forretningsplanen. Denne planen vil hjelpe deg med å overgå konkurrentene dine og fokusere på et spesifikt segment for å betjene det bedre.
Hva er en sektor?
Fremfor alt er en sektor en gruppe eller selskaper som tilbyr det samme produktet eller et lignende produkt til markedet. Når to selskaper tilhører samme sektor, blir de konkurrerende selskaper.
Det er viktig å merke seg at lønnsomheten i en sektor bestemmes av konkurransenivået som eksisterer, og konkurransen er etablert i to forskjellige markeder. Et selskap har konkurrenter i produktmarkedet og i markedet for produksjonsfaktorer.
Selvfølgelig krever hvert av disse markedene en egen analyse. Det er også nødvendig å kjenne agentene som samhandler i disse markedene. De økonomiske agentene som et selskap må samhandle med er leverandører, kunder og konkurrenter. I tillegg må miljøet i nasjonal og internasjonal økonomi og tilgjengelige ressurser vurderes i en sektor.
Viktige faktorer tatt i betraktning i sektoranalysen
Når du gjennomfører en sektoranalyse, bør følgende faktorer tas i betraktning:
1. Forhandlingsstyrke hos kunder
For det første er en av de viktigste faktorene i en sektoranalyse å kjenne kundene i sektoren. Klients forhandlingsstyrke refererer til våre kunders evne til å oppnå bedre produktforhold og lavere priser.
Kunder har mer forhandlingskraft når det er mange selskaper som tilbyr lignende eller erstatningsprodukter, siden dette gjør det mulig for kjøpere å ha et større utvalg. I tillegg, hvis de er kunder som kjøper i store volumer, vil de ha større beslutningskapasitet. Dette påvirker selskaper, siden det er vanskeligere å oppnå et tilstrekkelig lønnsomhetsnivå, og blir en stor trussel mot selskaper.
2. Forhandlingsstyrke for leverandører
På den annen side, når leverandører har mye forhandlingskraft, har de muligheten til å ta høyere priser. Jo færre leverandører det er i et marked, jo mer forhandlingsstyrke har de.
Det kan også være en trussel for selskapet når det er lite tilbud (fra leverandører), få erstatningsprodukter (fra innspill) eller når selskapet kjøper dem i små mengder (fra sine leverandører). Leverandører øker forhandlingsmakten, de kan til og med monopolisere markedet. Når det står overfor dette problemet, anbefales det at bedrifter lager sine egne råvarer for å ha en garantert forsyning og lave kostnader.
3. Trussel om nye konkurrenter
Inntreden av nye konkurrenter til markedet bestemmes av investeringsnivået som kreves og av de eksisterende hindringene i markedet. Et marked er mer attraktivt når investeringsnivået som kreves er lavere enn kapitalkostnaden. Dessuten er et marked mer attraktivt, jo mindre inngangshindringer eksisterer.
Naturligvis er det vanlige barrierer som høye skatter, vanskelig tilgang til distribusjonskanaler, høye (påkrevde) kapitalinvesteringer og mangel på erfaring i sektoren. Jo større barrierer, jo lavere er trusselen fra konkurranse.
4. Utseende til erstatningsprodukter
Et erstatningsprodukt er en sterk konkurrent i markedet for varer og tjenester. Derfor, jo flere erstatninger det er på markedet til en lavere pris, jo større trussel et selskap står overfor. Bedrifter som har mange konkurrenter med erstatningsprodukter, må klare lavere priser for å tiltrekke seg forbrukere. Du kan også jobbe for å oppnå produktdifferensiering som gir dem et konkurransefortrinn.
5. Rivalisering mellom konkurrenter
Til slutt er rivalisering mellom konkurrenter det viktigste aspektet når man gjennomfører en sektoranalyse. Dette fordi det gjør det mulig å utdype en bedre definisjon av sektoren for å kunne finne forretningsmuligheter. Rivalisering mellom konkurrenter blir mer intens når etterspørselen i et marked avtar. Det er også mye rivalisering når det ikke er mye forskjell mellom produktene, når det er veldig høye faste kostnader og når det er et stort antall konkurrenter.
Graden av rivalisering mellom konkurrenter er imidlertid avgjørende for å oppnå fortjeneste innen en sektor. Jo mer rivalisering det er, jo lavere lønnsomhetsgrad. Jo mindre rivalisering, jo større er muligheten for å oppnå bedre fordeler. Av den grunn bør bedrifter søkes kontinuerlig innovere og forbedre produktene sine, bare da kan en bærekraftig fordel opprettholdes.
For å konkludere kan det sies at sektoranalyse er et veldig nyttig verktøy som veileder selskaper for å utvikle et bærekraftig konkurransefortrinn over konkurrentene. Jo mer informasjon om sektoren et selskap konkurrerer med, jo større er muligheten for å utforme bedre strategier som hjelper med å utnytte forretningsmulighetene. På samme måte kan trusler håndteres bedre. Alt i alt forbedrer det produktiviteten og muligheten for suksess for selskaper.