Markedsandel er andelen av markedet som forbruker produktene eller tjenestene til et gitt selskap.
Med andre ord er det prosentandelen av forbruk (med hensyn til total forbruk) som selskapet vårt selger. Anta for eksempel at vi selger epler. Hvis det totale eplesalget er 200 og vi selger 100 epler, er vår markedsandel 50%.
Det forrige eksemplet antar en måte å forstå markedsandelen på. Selv om det kan sies at det kan beregnes med hensyn til forskjellige beregninger: pengebeløp eller solgte enheter. Vi kan se dette nedenfor
Hvordan beregne markedsandelen?
Med fokus på produktene kan denne prosentandelen beregnes ut fra solgte enheter eller inntekten som genereres av dette salget.
- Kvote etter enheter = Enheter solgt av selskapet i markedet / Totale enheter solgt i markedet
I dette tilfellet vil det forrige eksemplet på epler være nyttig. Hvis vi selger 100 epler av totalt 200 solgt i vårt område. Vi kan si at vi har en markedsandel på 50% i det geografiske området.
- Inntektsgebyr = Firmasalg i markedet / Totalt salg i markedet
Ikke alle produsenter selger til samme pris. Så hvis det totale salget utgjør $ 1000 og salget av våre 100 epler utgjør $ 300. Vår markedsandel i henhold til denne beregningen vil være 30%.
Begge beregningene utfyller hverandre og lar oss få vite hvilken del av kaken som tilsvarer selskapet i markedet. Avhengig av markedsandelen, kan firmaet også legge til grunn antagelser om veksten, vurdere sin posisjon i forhold til konkurransen, evaluere kundetilfredshet, merkevaregjenkjenning osv.
Under alle omstendigheter, og som en foreløpig vurdering, er det veldig viktig å definere markedet som vi henviser til for å unngå feil og / eller avvik, før du foretar denne typen målinger.
Det er en kompleks oppgave, siden markedet er underlagt stadige endringer på grunn av økonomiske svingninger, nye trender, smak osv.
For større presisjon må flere aspekter tas i betraktning: det geografiske innflytelsesområdet, salg til kanalen, klienten, konkurransen, etc. I tillegg må måleintervallene være veldefinerte.
