Transaksjonelt lederskap er en lederstil som bruker insentiv- og / eller sanksjonsmekanismer for å stimulere til god ytelse i organisasjonen.
Det er sant at det å lære å lede ikke er en lett oppgave, siden en av de viktigste tingene for å oppnå ledelse i virksomheten er å ha erfaring. Derfor bruker de som begynner i ledelsen av mennesker og selskaper ofte ressursene de har til rådighet for å oppnå målene som selskapet forventer av dem, og en av disse ressursene er insentiver, eller i verste fall sanksjoner.
Bly under insentiver
Disse insentivene er forskjellige fra de som organisasjonen har som institusjon, siden det i dette tilfellet er situasjonelt. Lederen vil velge en passende mekanisme som tjener det han ønsker å oppnå på det tidspunktet.
For eksempel, hvis det på tvers av en viktig høytid er nødvendig å avslutte regnskapsåret og foreta utførelsen av alle ressursene med tiden mot, kan en transaksjonell handling være å be arbeidstakerne om å holde seg over tidsplanen og i bytte mot gi en fridag etter denne ferien, for å øke antall fridager og kunne nyte med familien, med sikte på å rydde opp i dårlig økonomisk planlegging med denne handlingen.
Bly under straff
På den annen side, hvis utførelse av budsjetterte ressurser er et mål, og når du når datoen for at dette skal skje, er det fortsatt saldoer som ikke er utført, kan et alternativ være å straffe organisasjonen for ikke å ha brukt disse ressursene i tide. Rabatterer dermed en del av lønnen din eller ikke leverer den tradisjonelle årsskiftet. Tanken er at arbeidstakere forventer dette ved å gjennomføre hele budsjettet, når slutten av året rolig og uten frykt for ikke å ha pengene de vanligvis har.
Generelt har en leder av denne typen den ene eller den andre stilen. Det vil si at han har en forkjærlighet for insentiver, eller for straff, men kombinerer ikke begge deler.
Kjennetegn ved en transaksjonsleder
En transaksjonsleder har følgende egenskaper:
- Insentivsystemet gjør det mulig å optimalisere ytelsen til medlemmene i den aktuelle gruppen.
- Han er til enhver tid klar over målene for institusjonen han er lokalisert i.
- Du må ha god dømmekraft for å gjenkjenne innsatsen og belønne den.
- Han er i stand til å legge tidligere problemer til side for å objektivt dømme feil og sanksjonere dem på riktig måte.
- Kommunikasjonen av oppgavene som hvert medlem av teamet skal utføre, må være tydelig og kortfattet for å unngå forvirring.
- Du må overføre tillit til alle underordnede til å følge ordre uten å tvile på at noe kan bli gjort galt.
- Det vil veilede kollegaer om veien videre for å nå målene.
Fordeler og ulemper ved transaksjonsledelse
Her er fordeler og ulemper ved transaksjonsledelse:
Fordel:
- Hvis medlemmene i gruppen er ansvarlige og utfører sine funksjoner, vil de bli belønnet og deres motivasjon vil øke.
- Insentivsystemet favoriserer oppnåelsen av målene som er etablert av institusjonen.
- Den brukes til å trekke konklusjoner om de beste medlemmene i organisasjonen.
- Det etablerer tydelig institusjonens mål og unngår feil, og beveger seg bort fra mål som er underlagt tolkning.
- Hvis de fastsatte målene blir oppfylt, kan vedvarende vekst oppnås.
Ulemper:
- Den har en individualistisk karakter, så lagånden forsvinner.
- Når mål er for krevende, kan det føre til frustrasjon blant teammedlemmene.
- Den underordnede oppfatter ikke lederen som en partner eller en venn, deres forhold er strengt profesjonelt.
- Når oppgavene er så begrensede, blir innovasjonsprosessen forlatt eller redusert.
Er det bra å bruke denne ledelsesstilen?
Bedømmelse er vanskelig, men det kan sies at god planlegging og ledelseskontroll vil tillate ansatte å unngå å straffe handlinger, spesielt hvis deres arbeid er ledet av lederen. Det vil si at dårlig ledelse av organisasjonen i stor grad vil avhenge av den profesjonelle evnen som leder har til å se strategisk og forutse problemer, så straffer er helt unødvendige.
På den annen side, disse situasjonelle insentivene; som fridager, fri, firmafester, samlinger og gaver, er nyttige i den grad ressurser er tilgjengelig for det. Men hvis selskapet av en eller annen grunn faller i krise og teamet av mennesker ikke er nok til å takle alt arbeidet og det er færre ressurser å avsette til insentiver, må lederen aktivere annen kapasitet for å påvirke mennesker, som ikke nødvendigvis faller tilbake på noe materielt; hvordan skape trivelige omgivelser, jobbe med dem, veilede dem, oppmuntre dem, lære dem nye verktøy, gratulere dem osv.
For å si sannheten opprettholdes transaksjonsledelse så lenge den stimulansen eller straffestimulansen eksisterer, men den vil forsvinne umiddelbart i fravær, så parallelt er det nødvendig å trene andre ferdigheter som gjør at organisasjonen kan rettes ordentlig.
Forskjell mellom transaksjons- og transformasjonsledelse
I tilfelle transaksjonsledelse belønner eller sanksjonerer lederen resten av teammedlemmene basert på hvordan de har utført sine funksjoner. På denne måten letter insentivene for å nå de foreslåtte målene.
Tvert imot er den transformasjonslederen den som får denne tilstanden takket være motivasjonen eller støtten han / hun i et bestemt øyeblikk ga den personen som oppfatter ham / henne som leder. Av denne grunn er den i stand til å påvirke
Transaksjonelt ledelseseksempel
Et representativt eksempel på denne typen ledelse er en avdeling i et selskap. Arbeiderne vil ha etablert visse mål som de vil bli belønnet for hvis de oppnår dem. På den annen side vil de også bli sanksjonert hvis de av en eller annen grunn ikke utfører sine oppgaver på riktig måte.
Lederen for denne gruppen av arbeidere vil være ansvarlig for både sanksjonering og belønning av ansatte ut fra deres kriterier eller de etablerte indikatorene. Denne sjefen vil være en transaksjonsleder.
