I 1969 formulerte en professor i utdanningsvitenskap ved University of Southern California et prinsipp som inneholdt en av årsakene til at dårlige sjefer eksisterte. Han kalte dette prinsippet for "Peter-prinsippet."
Inkompetansen til visse sjefer, deres mangel på løsning når de tar beslutninger eller deres manglende evne til å koordinere team, får mange til å lure på når noen når sitt høyeste nivå av ineptitude. Dette er det som er kjent som Peter-prinsippet, et prinsipp som ble laget av Laurence J. Peter.
Vil gode ansatte virkelig tjene gode sjefer? Vil de ha ferdighetene til å lede et team? Vil de oppføre seg som gode administratorer? Vil de ha nødvendig empati og ledelse? Hvor mye skade kan inkompetansen til en god ansatt som fremmes til sjef forårsake av en feil beslutning?
La oss se nærmere på dette interessante prinsippet!
Gode ansatte, men dårlige sjefer
To forfattere tenkte grundig over hvor farlig det kan være for en organisasjon å markedsføre visse ansatte. Vi snakker om Laurence J. Peter, en utdannet pedagog og psykolog, og dramatikeren Raymond Hull. I sitt arbeid "The Peter Principle" kom de til å si at en god arbeider ikke nødvendigvis trenger å være en god sjef. Videre kan en kompetent ansatt ende opp med å bli en inhabil sjef. Dette er det som er kjent som "Peters prinsipp."
Dermed kan det skje at ansatte går opp trinn i hierarkiet og lever av hvert trinn de klatrer, for til slutt å nå et nivå i stigen der de sitter fast av sin egen inkompetanse. Med andre ord, ifølge "Peter Principle", utfører ansatte sine jobber riktig til de blir forfremmet til et visst nivå der de ender opp med å bli inhabil.
Både Hull og Laurence J. Peter snakker uten å hakke ord i arbeidet, og belaster blekket mot administrasjonen og byråkratiet som ender med å tyngde forretningsorganisasjoner. Begge inkluderer faktisk en rekke begreper knyttet til inkompetanse som det er verdt å forklare.
Blant dem finner vi følgende:
- Hypersyphobia: Det handler om frykten som kan ramme en leder når de møter strålende og talentfulle ansatte for ledelsen.
- Ler treghet: Mangler evnen til å utføre arbeidet sitt, det er de som tyr til humor som forteller vitser.
- Svingesyndrom: Viser til utugelighet når man tar en beslutning.
- Kreativ inkompetanse: Den består i å unngå opprykk ved å være fornøyd i en bestemt stilling. For å gjøre dette vil arbeideren prøve å få sine overordnede til å se at han ikke er den rette personen som skal forfremmes.
Som vi kan se, en grundig studie som viser oss mange aspekter knyttet til verden av virksomhet og ledelse.
I hvilken grad er Peter-prinsippet sant?
Det er ærlig talt vanskelig å avgjøre om "Peter-prinsippet" er en generell realitet i alle selskaper.
Hver organisasjon har sine særegenheter og malene til de forskjellige selskapene er neppe sammenlignbare med hverandre. Til alt dette må det legges til at for å bekrefte denne antagelsen, er det nødvendig å få tilgang til intern informasjon som selskaper sikkert ikke vil røpe.
Nå er det en veldig interessant studie om spørsmålet som ble reist av Hull og Laurence J. Peter. Dette er forskningen utført av Alan Benson, Danielle Li og Kelly Shue. For å gjøre dette brukte disse tre økonomene data fra mer enn 200 forretningsorganisasjoner som samlet 53.000 arbeidere og inkluderte rundt 1500 kampanjer. På denne måten hadde de et godt utvalg for å analysere hva som skjedde med personellet som utgjorde salgsstyrken i selskapene.
Når de studerte tallene til selgerne, hadde de informasjon som tillot dem å trekke konklusjoner. Dermed ble det vurdert at gode selgere kunne komme videre i selskapet, og derved få posisjoner i stigen. Og det var en tro på at en god selger er den rette personen til å lede et team.
Faktisk hadde de mest talentfulle selgerne større muligheter til å bli forfremmet. Studien viste imidlertid at en vellykket selger ikke behøvde å være en talentfull sjef. Bevis på dette er at effektive selgere ikke var så strålende da de tok roret. Dataene som demonstrerer denne ideen er at disse selgerne promotert til sjefer påvirket rundt 6% ytelsen til deres underordnede.
Derfor kan det konkluderes med at selskapene fikk dobbelt skade. De gikk tom for sine beste selgere og forfremmet dem til en grad av inkompetanse der de fungerte som ufaglærte sjefer. En studie som, selv om den kan perfeksjoneres, er ganske representativ etter studien sitert ovenfor.
Hvilke grunner forklarer hvorfor en god ansatt ender opp med å bli en dårlig sjef?
Å være sjef krever mange sosiale og administrative ferdigheter, inkludert ledelse, empati, evnen til å motivere team og et talent for ledelse og administrasjon.
Selv om selgere var vant til å jobbe foran publikum, forholde seg til mennesker, pleide de å operere alene uten å koordinere team. Derfor var de ikke akkurat effektive når de måtte administrere grupper av arbeidere.
Dessverre er det en ganske vanlig realitet at interne markedsføringsprosesser resulterer i ufaglærte ledere. Av denne grunn ender selskaper som kontinuerlig satser på denne typen intern markedsføring, inkompetanse i sine strukturer.
Dermed ender promoteringen av personell mer på tradisjonbasis enn på grunnlag av konkurranse om en lederstilling.
Hvordan kan vi bekjempe Peter-prinsippet?
Det er sant at mange ansatte ser noe virkelig attraktivt og motiverende i muligheten for å oppnå en forfremmelse. Antagelsen av nytt ansvar er også ledsaget av bedre godtgjørelse og muligheten for å oppnå større faglig utvikling.
Så hvis intern markedsføring i henhold til "Peter Principle" er skadelig for bedrifter, bør muligheten for å promotere ansatte elimineres? Ville vi risikere å demotivere arbeidstakere ved ikke å ha muligheten til å promotere i selskapet?
Sannheten er at det er flere alternativer tilgjengelig for forretningsorganisasjoner. En av dem ville være å belønne gode ansatte ikke med forfremmelse, men med bedre godtgjørelse som anerkjennelse for godt arbeid. Det andre alternativet vil være å utdanne utvalgte arbeidere til lederstillinger, mens den tredje måten vil bety å ty til såkalt kreativ inkompetanse. La oss huske at kreativ inkompetanse består i at arbeidere får sjefen til å se at de ikke er kvalifiserte til å bli forfremmet.
Uansett må vi kort sagt påpeke at hvert selskap er forskjellig. Slik sett kan vi utfylle utvalget av interne kandidater for en ledig stilling i en lederstilling, med valg av eksterne profiler. På samme måte kan de veiene som er nevnt av forfatterne av studien, for eksempel å trene disse ansatte i ledelsesmessige ferdigheter, redusere risikoen for skade som gjør at selskaper frykter å lide dette interessante prinsippet som vi i dag på Economy-Wiki.com forklarer.